事業戰略與競爭優勢（二）

事業戰略與競爭優勢（二） 事業戰略管理過程的第二步是外部分析，即分析職場外部的經營環境，從而找出影響達成使命的事業戰略機會和威脅。外部環境包括行業職場環境、國家環境及社經宏觀環境三種具內在關聯的環境。行業職場環境分析是對所在行業的職場競爭結構評估，包括自己的競爭地位和主要的競爭對手。隨着澳門日益國際化，分析也應包括全球化對行業職場競爭的影響，以了解自己應否到新興市場發展，以及警惕來自新興市場外來者的競爭。社經宏觀環境分析包括所在行業的宏觀經濟、社會、政府、法律、國際的和技術要素。下一是內部分析，在於找出職場者的強項和弱項、確定自己的資源和能力的數量與質量及建立獨特技能、競爭力。 SWOT分析 下一步是SWOT分析，即根據職場者自己的強項（Strength）和弱項（Weakness）、外部機會（Opportunity）和威脅（Threat）找出一系列的戰略，選擇能發揮自己強項、矯正弱項、創建和保持競爭優勢的戰略組合，以利用外部的機會迎擊威脅。戰略組合應包括四個層級：1.工作層：如何改善在物料管理、生產、營銷、產品開發或客戶服務等工作；2.業務層：如何定位以取得獨特的競爭優勢；3.國際層：如何提升工作能力至國家甚至國際水準，以獲全球化競爭優勢。4.事業層：隨着環境變化產生新的機會，預測及分析以自己的強弱項應從事甚麼事業最能實現事業成就最大化。 上述四個層級的戰略須保持一致或相互支持，從而形成自己的事業模式。事實上，利用SWOT分析，沃爾瑪完善了自助超市的商業模式，海爾找到進入美國市場的最佳定位和行之有效的商業模式。 戰略的執行 在選擇戰略組合後，下一步就是執行，而執行後須設有反饋回路，以反映事業戰略規劃是一個持續動態的過程，須時刻注意執行情況，監督自己實現了哪些主要目標及在多大程度上，創造並保持了競爭優勢。反饋的資訊成為下一輪事業戰略制定的資料，倘事業目標證明是過分樂觀或事業模式不可行，則需改變之。由於事業戰略規劃比較理性和高度結構化，但真實世界是不可預知的。很多成功的事業戰略是偶然事件所導致的結果，即使最精細的事業戰略也會因快速的和不可預見的變化而無效。故有意見認為對環境變化作出快速反應、及時調整戰略的能力可能更重要。 世界汽車業佼佼者本田，當初到洛杉磯籌建美國分公司時，目標市場是250cc及350cc的摩托車車迷，但銷售很差。同時，騎本田50cc摩托車的分公司經理卻受到百貨公司採購員的注意，百貨公司欲向更大的大衆市場銷售本田50cc。因250cc及350cc摩托車的失敗，本田下定決心闖進無人耕耘但巨大的細分市場：從未買過一輛摩托車的普通人。同時誤打誤撞發現了百貨商店這個從未試過的分銷渠道，而非傳統的專賣店。最先的戰略幾乎是一場災難，而突發的戰略拯救了本田。在我國轉型經濟及對外開放的過程中，不少人也因“撞大運”獲得了第一桶金，甚至第二及第三桶金。然而支撑長期持續發展的事業戰略應否及能否建立在一次或多次的“撞大運”上？ 情景規劃法 研究表明，規範的規劃系統的確有助作出更好的戰略決策。規範的和突發的事業戰略都是良好事業戰略的組成部分，尤其適用於外部環境不穩定行業的職場。職場者不能只局限於當前的競爭環境，應試圖發現最有可能在未來實現競爭優勢的戰略。事實上，即使最好的計劃也會因不可預見的突發事情而陷於失效，因某些職場競爭的未來情景較樂觀，另一些則較悲觀，職場者需就每一種情景提出事業戰略。 運用這種“情景規劃法”能幫助職場者理解環境的動態複雜性，從而能對面臨的問題進行戰略性思考，形成一系列不同環境下的不同的戰略選擇。事實上，超過一半的《財富》五百強企業都應用某種形式的情景規劃方法。 陳傑榮 DrChan212@gmail.com