事業戰略與競爭優勢（一）

事業戰略與競爭優勢（一）

若非從人生角度，純粹從事業角度看，大多數職場者事業的最終目標是“事業成就最大化”。職場者為組織付出智慧、知識、技能及最寶貴的時間等（筆者將這些資源命名為“智時資本”），組織才能從事生產及銷售等經營活動。

職場者的成就主要受其績效率及績效增長所影響。職場者的績效率是其產出的績效與其付出的智時資本之比（績效÷智時資本），績效率取決於職場者利用自己的智時資本，提供滿足於組織需求的工作時的效率和效能。

為長期提高績效率及績效增長，職場者須制定和實施獲得競爭優勢的事業戰略。當其績效率高於平均水準，職場者便擁有競爭優勢。優勢若能保持多年，職場者便具持續競爭優勢。為獲得此持續優勢，職場者須制定和實施事業戰略規劃，它包括：一、選擇事業的使命；二、分析外部環境，識別機會與威脅；三、分析職業環境，發現自己的優勢與劣勢；四、選擇能發揮自己優勢、矯正劣勢的戰略，利用外部的機會迎擊威脅；五、實施戰略。

事業的使命

使命陳述包括事業使命（做事業的理由）、事業願景（期盼的事業終極狀態）、事業價值觀（行為標準）及主要事業目標。事業使命應從三個維度定義之：一、滿足哪類組織，二、滿足這類組織甚麼樣的需求，三、如何滿足之。和組織相似，職場者的使命應強調顧客（用才組織）導向而不是產品（工作）導向。

產品導向只關注當前產品和市場的特性，而不是滿足顧客的需求，混淆了真正的使命。因現時的產品只是運用特定技能滿足特定顧客群特定要求的物理形態，可用不同形式替代該產品。顧客導向有助預見其需求的重大轉變以保護職場者，更將該轉變轉化為新的事業機會。如柯達公司的使命陳述是“向顧客提供捕捉、保存、處理、輸出和傳播影像的解決方案”，而不是用來滿足這些需求的某一特定產品，因而有助其轉向數碼影像技術，以取代傳統業務。

一度非常偉大的企業Smith Corona，將業務定義為打字機製造商，忽略了它實際上是滿足顧客的資訊處理需要。故當新技術（計算機）來臨並更好地滿足顧客的資訊處理需要時，打字機的需求因一落千丈而宣佈破產。相反，曾是打字機領袖的IBM將業務定義為“提供資訊存儲和處理的方法”，令其後來進入計算機領域的行為符合邏輯。

願景與價值

事業願景是以非常大膽的語言描述職場者期望實現的事業終極狀態，從而促使其全力以赴。如全球最大的移動電話製造商諾基亞公司，其經營願景是：“只要是能夠移動，就一定會移動！”暗示不僅語音電話，還有其他基於數據的服務（如影像和網上瀏覽）也會成為移動的。此願景引導它開發可照相、瀏覽網絡、玩遊戲及管理個人和公司資訊的手機。

事業價值觀則表明職場者當怎樣做事業，是其文化的基石及控制自己在實現事業使命和目標時行為的價值、規範和標準。中國最大的互聯網即時通信軟件開發和服務商騰訊公司，其價值觀是“正直，盡責，合作，創新”。

職場者的文化是其重要的競爭優勢，決定自己如何對待別人，如若受不公平對待，須有申訴途徑。有研究指，績效不好的公司的價值觀包括：傲慢自大，拒絕外來觀念，不尊重利益相關者權益，長期抵制變革，打擊具事業企圖心的中層和基層經理人。曾申請破產保護的通用汽車公司便是這方面的典型。

事業的目標

職場者事業的主要目標應包括四個特點：一、簡明和定量，為工作提供標準和指向；二、切中要害，僅限於關鍵的和重要的事項。評估績效的主要目標不能太多，否則無法專注於核心問題；三、既有挑戰性又有現實性，能激勵員工提高績效；四、時限的要求，為實現目標設定截止日期以激發緊迫感。多數職場者的中心目標都是成就的最大化，故既需保持短期的高績效率，也需維持長期的績效增長。

陳傑榮

DrChan212@gmail.com